中小・中堅企業のための経営コンサルティングファーム:ジャパンコンサルティングネット
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中小・中堅企業が成長していくプロセスにはいくつかの段階(ステップ)があります。
ジャパン コンサルティング ネットでは、独自にセオリー化した企業の成長プロセス論を基に、貴社の企業力を着実に高め、業績を上げ、次のステップを創り上げるためのコンサルティングを実践して参ります。
企業の成長プロセスセオリー
企業経営を
中期(3年程度)の政策としての戦略
戦略を短期(1年)に落とし込んだ戦術
戦略・戦術の具現化としての戦闘
として捉えた成長仮説です。


(図中に示した年商規模は一応の目安です)

 
経営トップが「中期の政策としての戦略」「戦略を短期に落し込んだ戦術」「戦略・戦術の具現化としての戦闘」のすべてを行なう創業以来の体制です。
 

1. 経営トップによる会社方針の明確な打ち出しと、方針に基づいた社員の戦闘業務の実践
2. 経営トップの他社と差別化してきた独自性ある能力(秀でた商品企画力・技術力・営業力など)の企業としての共有化と現場での社員の実践
3. 年商30億を突破する次の戦略実行と、経営組織としてのマネジメントの追究

貴社のこれまでの成功要因を当社独自の手法にて分析を行い、貴社のさらなる成長を促す新しい戦略を提案します。また、短期的な戦術展開のシナリオ、戦略・戦術を実行する上での戦闘上の具体的課題およびその解決策をご提言します。
ステップ1にある貴社の「当面の課題」としての管理者への戦術的意思決定権の委譲の仕方、中期的・段階的な組織体系のつくり方、社員の意欲付け・能力向上のあり方、企業文化づくり等の、次のステップに至るためのマネジメント上の具体策をご提言します。
 
管理者が部門マネジメントを始める段階です。しかしマネジメントは戦術レベルに留まります。
 
1. 部門管理者の全社および部門戦術に基いたマネジメントの的確な実践
2. 顧客ニーズ、競合、商品動向等の状況変化に合わせた戦術の転換と戦闘管理
3. 部門ごとの損益の把握と利益管理、そのための管理会計の整備
4. 責任および権限の規定や基本的な人事制度、目標管理制度などの整備
5. 多事業化および拡大戦略の追究と実行

ステップ2を早期に創り上げるためのキーは、部門管理者の戦略に基づいた戦術の立案能力と、状況変化に適した戦術の転換能力の育成です。
戦略立案の後、月度の政策検討会に当社コンサルタントが参画して、実践的かつ具体的なマーケティングおよびマネジメント双方の政策指導を行ない、戦略に基づいた適切な戦術展開が図れる部門管理者を育成していきます。
このステップ2での重要課題、「社員の戦術および戦闘機能を強化する」という視点から、管理会計システム、人事制度、戦術課題と戦闘課題の連鎖を図る目標管理などのマネジメントシステムを構築します。
 
戦略的展望をもって戦術管理を行う戦略マネジャーが生まれる段階です。トップは戦略に専念、経営組織としての体制ができつつある段階です。
 
1. 戦略マネジャーの戦略思考の育成と、構想した戦略の各部門戦術への落としこみ
2. 事業戦略に合わせた戦術マネジャーの戦術展開と「戦略→戦術→戦闘」の方針展開のシステムづくり
3. 戦略・戦術・戦闘がラインの中で分担され、かつスタッフがそれを補強できる体制づくり、組織づくり
4. 各事業の「戦闘力」レベル(商品開発力、営業力、マーチャンダイジング力など)での他社との差別的独自性の強化と発揮
5. 社員の意欲と活力を引き出すためのしくみづくり、企業文化づくり
6. 人事制度等のマネジメントシステムの規模と体制に合わせた高度化
7. 経営トップの各事業を包含した全社戦略の適切な展開

強固なステップ3の構造を作るためには、戦略マネジャーの戦略構想力と戦術での展開、戦闘での実践を受けた戦略検証という、戦略・戦術・戦闘を軸とした適切な部門運営が不可欠です。「戦略立案・戦術への落とし込み・戦闘での実践」の経営サイクルを貴社全体および各部門の中に確実に作り上げます。
ステップ3では事業部などライン組織の適切なくくり方は勿論のこと、経営企画や社長室などの戦略スタッフ、営業企画や販促企画などの戦術スタッフの育成と配置が課題となります。各スタッフのタスク設定や主要政策の立案を含め、貴社の特性に合った、かつ次の成長につながる組織体制を構築して、効果的な運用を図ります。
人事制度や業績管理制度、その他のマネジメントシステムは、当然ながら貴社のビジネス特性に加え、企業規模を踏まえ、かつ目指すステップ4を確立するためのシステムであるべきです。当社が設計、運用指導するマネジメントシステムは個々の企業特性にフィットし、さらに目指す体制を確立するためのシステムです。

 

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