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〜 これは戦略立案をテーマとしたご協力の一例(概要)です 〜

 
事例企業の課題と解決へのコンサルティング

(1)課題1 企業の成長プロセスのステップ2の構造にあり、ステップ3を創り上げるための戦略および戦術マネジャーの育成がマネジメント上の課題。
(2)課題2 市場戦略の面では、これまでの量販店・ディスカウントストアを対象とした「儲からない」価格競争型の販売から、付加価値が求められるチャネル・業態を対象とした「儲かる」販売へと、マーケティング戦略の転換が求められる。
(3)解決1 戦略マネジャー候補生で戦略プロジェクトを編成して、当社の業態ポジショニング戦略セオリーを基に、テーマごとのグループ研究、全体討議、経営層での検討を繰り返しながら戦略を立案。戦略マネジャー候補生には徹底したマーケティングおよびマーチャンダイジングセオリーの修得と、それを通じた自社としての仮説立案を義務付ける。
(4)解決2 立案した戦略を部門の戦術計画(年度計画)に落とし込み、毎月の継続的な戦術進捗会議にて検討、政策変更を指導・実施。実務を通じて戦略・戦術マネジャーを育成し「学習し進化する組織づくり」を行なう。
(5)解決3 戦略・戦術そして戦闘の成果を正しく処遇等に反映するための、評価制度、年俸制度、チャレンジ目標管理などのマネジメントシステムも併せて整備。

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戦略プロジェクトでの半年間の討議・検討を経て、次のような戦略シナリオマップが完成しました。

 
ポジショニング縦軸は 事例企業の商品が対象とする既存需要(これまでの顧客と対象ニーズ)としてのパーソナルユースと、これから事例企業が戦略的に創り上げようとする需要(新しい顧客と対象ニーズ)としてのファミリーユースの軸。
ポジショニング横軸は 各業態を商品トレンドおよび商品グレードで位置づけた軸。右へ行けば行くほど、その業態が扱う商品トレンドは早く、グレードは高くなる。
 
 
各業態の変化と将来性、当企業の強みと特性、競合他社の動向などを多方面から討議、検討して当企業のポジショニング戦略の方向を設定。
ポジショニングの横軸上では、この企業の独自性が活かせ付加価値が訴求できる、トレンドが早くグレードの高い業態、軸の右方向へシフト。
ポジショニングの縦軸上では、新しい需要創造に果敢に挑み、ファミリーユースの商品、軸の下方向へウェイトを大きくシフト。
   
以上の方向に沿って、今後進出していく業態(専門店、百貨店、高級スーパーなど)への業態別のトレンド・グレードマーチャンダイジング戦略を具体的な商品計画を含めて設定。
   
その他、商品カテゴリー政策、対小売業へのソリューション営業政策、現場営業レベルでのマーチャンダイジングの企画提案力の強化策、内部組織体制づくり等、様々なテーマをプロジェクトにて検討。それを通じて戦略マネジャーの戦略思考とマネジメントでのシステム思考を徹底的にトレーニング。
 

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業態別基本戦略を次年度の戦術に落とし込み、次の諸事項を管理者のタスクとして、戦術の進捗会議を月度で行いました。それを通じてステップ3の構造づくりを推進しました。

 
戦略マネジャー候補生へは・・
 
(1) 各業態ごとに、商品のトレンドとグレードの最適化を中心とした戦術展開を行うこと。
(2) 各業態での戦術成果を四半期で検証して戦略を見直し、全体を視野に入れながら業態ごとの修正戦略を考えること。
戦術マネジャーへは・・
 
(1) 担当する業態ごとのファミリー商品の開発およびソリューション営業を含めた販売手法の創作を中心とした戦闘管理を行なうこと。
(2) 戦闘結果を踏まえ、担当業態への戦術を月度で転換していくこと。
(3) また、戦術マネジャーが立案した部門戦術を部門メンバーの戦闘課題へ組み入れ、その実行の管理を着実に行なうこと。
 

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以上の戦略立案と戦術への落とし込みと同時並行的に、早期のステップ3の確立を視野に入れて、経営層とのディスカッションを基に、戦略と戦術の実行を促進するためのマネジメントシステムの整備を行ないました。
その一例です。

 
(近い将来登用する)戦略マネジャーの評価と処遇制度の見直し。
評価は、@戦略の進捗度  A戦術の結果としての部門利益 B戦闘力(独自性ある当企業の力)を高めるための人材育成の度合い、を評価の中心に。処遇として、部門利益を基礎とした年俸制を導入。
部門戦術を部門メンバーの戦闘課題へ組み入れるため、その結果を担当者の処遇につなげるための「戦略・戦術に基づく目標管理制度=チャレンジ制度」を導入。
 

以上のフェイズT〜Vまでのコンサルティングは、トータル1年半で実施致しました。


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